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Liderar equipos virtuales

Se llaman equipos virtuales a aquellos cuyos miembros están separados geográficamente y desempeñan tareas que forman partes de procesos complejos interconectados. Se puede discutir sobre lo apropiado del término, pero no quiero dedicarle hoy espacio a ese asunto. Los equipos virtuales, o dispersos geográficamente, se estudian desde hace relativamente poco tiempo. Son habituales en determinadas actividades, como el desarrollo de software o la gestión de proyectos de consultoría complejos y han servido, entre otras cosas, para integrar talento de personas que viven lejos de un centro de actividad o para ahorrar costes de infraestructura. Lamentablemente, el estado de alarma ha forzado a muchos equipos a hacerse virtuales sin ninguna preparación ni advertencia.

La tecnología ha sido el  habilitador clave para desarrollar funciones a distancia: las redes de telecomunicación, Internet y los móviles combinados con aplicaciones de mensajería instantánea, redes sociales, herramientas de gestión de tareas colaborativas y plataformas para compartir conocimiento, son solo algunas de las muchas soluciones disponibles. Sin embargo, la tecnología es necesaria pero no suficiente para asegurar la eficacia del equipo. Hace falta algo más y tiene que ver con como se ejerce el liderazgo en el equipo.

Un líder siempre se enfrenta a estos retos: establecer objetivos claros y alcanzarlos, construir una una visión compartida, definir y asignar los roles y los procesos, establecer prioridades y cuidar del crecimiento del equipo. En esto, no hay diferencia entre equipos concentrados o dispersos. La dispersión impacta en dos aspectos esenciales para el éxito del equipo: la comunicación y la confianza. El primero, además, afecta al segundo.

Está demostrado científicamente que los equipos con mayor confianza interna son más eficaces. Generalmente hay más relación social entre sus componentes, sus roles son más claros, los compromisos se cumplen, sus miembros muestran una actitud más positiva, reaccionan mejor al feedback reajustando los comportamientos para mejorar los resultados y tienen una orientación más marcada hacia la acción. Cuando se dan estas condiciones, además, el equipo asume más responsabilidad y adopta algunas funciones de liderazgo.

¿Qué puede hacer el líder para aumentar la confianza dentro del equipo? Ante todo, partir de la idea de que las personas van a cumplir con sus compromisos. La confianza se teje con un hilo muy fino, que se va reforzando cada vez que se cumple la expectativa sobre alguien. Si se parte de la base de que la gente no va a hacer su trabajo es como si renunciáramos a lanzar las primeras hebras del tejido.

Es esencial que el líder genere más certidumbre, cuando no tenemos claro qué va a pasar, nuestro cerebro tiende a imaginar historias y estas son películas que casi nunca tienen un final feliz. Para ello, el líder debe transmitir dónde está el equipo en cada momento, hacia dónde va, cuáles son las condiciones del contexto, las posibles amenazas y hablar de los planes de contingencia.

Otro elemento clave para sostener la confianza es reforzar la coherencia. Tiene que haber un plan maestro de trabajo y cada acción y decisión deben ser coherentes con el plan y con los objetivos que se han de conseguir. Cuando no sea así, hay que transmitir al equipo que la acción se aparca por el momento para revisarla más adelante.

Es importante reforzar la comunicación. Tanto la funcional como, especialmente, la estratégica. Si el equipo se reunía una vez a la semana para revisar el estado de los procesos, conviene ahora tener 2 o 3 reuniones cortas. Las reuniones funcionales o de supervisión debe ser rápidas, ágiles  y siguiendo una agenda específica.  Además, hay que crear un espacio de diálogo para compartir la estrategia y la visión. No es conveniente mezclar la conversación estratégica con la táctica. En esta última, se habla de procesos, resultados, problemas… Es una conversación orientada a actividades y resultados en la que cada quien desempeña su papel. En la conversación estratégica se comparten visiones y no son los roles sino las personas quienes se comunican.

El líder debe fomentar la comunicación dentro del equipo. En la oficina, esto es más fácil y ocurre de forma natural. El distanciamiento físico no tiene por qué alterar la relación interpersonal. Algunos líderes emplean soluciones de gamificación, como Triskelion, o Kahoot, en los que se mezclan juegos y herramientas de comunicación interna. No tienen nada que ver con el trabajo diario, pero contribuye a reforzar la comunicación positiva entre los miembros del equipo.

Por cierto, el líder debe crear dinámicas positivas sobre los logros y, en especial, los resultantes de acciones de colaboración, reforzando las actividades conjuntas sobre las individuales. Y, por supuesto, estará muy atento a la diversidad, adaptando su mensaje a las necesidades de comunicación de cada una de las personas que forman el equipo.

En definitiva, en situaciones de distanciamiento, el rol del líder debe enfocarse más en la relación del equipo y reforzar la comunicación y la confianza. Puede dejar espacio para que el equipo asuma más responsabilidades y, como los buenos directores de orquesta, extraer lo mejor de cada virtuoso para, entre todos, interpretar la mejor sinfonía.