Indicador o directivo

ESTILO INDICADOR O DIRECTIVO

Quien lo ejerce indica en todo momento a su equipo qué es lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo.

En apariencia, la conducta del líder indicador es irreprochable: sus señas de identidad son admirables pues suele ser una persona exigente que predica con el ejemplo. A veces puede parecer obsesivo con hacer las cosas mejor y más deprisa y le pide lo mismo a todos los que le rodean. Señala inmediatamente a los que ofrecen peor rendimiento y les demanda más de sí mismos. Si no son capaces de estar a la altura de las circunstancias, los acaba sustituyendo por personas que puedan hacerlo.

Para un líder indicador lo importante son los resultados y hará lo necesario para alcanzarlos. En general se piensa que ese tipo de aproximación mejora el rendimiento de las organizaciones. A corto plazo es así, pero a largo plazo se produce un efecto de rechazo que tiene un impacto directo y negativo en la productividad del equipo. De hecho este estilo de liderazgo destruye el clima, pues algunos se sienten sobrecogidos por las demandas del nivel de excelencia de este tipo de líderes y su moral se viene abajo al considerar que no son capaces de hacer lo que se les pide. Además, al enfocarse casi exclusivamente en los resultados, el líder indicador se olvida de ocuparse del desarrollo de su equipo. De hecho, en la mayoría de los casos piensa que esa no es su obligación, con lo que está perdiendo la capacidad de conseguir los resultados a más largo plazo que van a requerir mejor desempeño del equipo. Esta condición, por cierto, no la cumple Juan Roig, presidente de Mercadona que tiene a gala que sus empleados son los mejor tratados de España.

Las indicaciones para trabajar pueden estar muy claras en la cabeza del líder, pero no siempre las presenta con suficiente claridad. Espera que la gente sepa lo que tiene que hacer e incluso piensa para sí mismo «si tengo que decírselo, es que no son las personas adecuadas para este trabajo». Ante este tipo de líderes, la cuestión no es hacer las cosas lo mejor posible dentro de unas directrices claras, sino interpretar lo que el líder quiere. Al mismo tiempo, la gente dirigida por una persona con este perfil suele sentir que el líder no tiene confianza en ellos como para dejarles hacer el trabajo a su manera o tomar iniciativas. En este contexto la flexibilidad y la responsabilidad se evaporan; el trabajo se centra sólo  en la tarea y se convierte en una rutina que acaba siendo aburrida. De cara a las recompensas, un líder que marca la pauta no suele dar feedback claro de cómo lo están haciendo las personas que trabajan para él. Con frecuencia transmite su desaprobación de forma indirecta, a través del lenguaje corporal o de comentarios negativos. A veces, por el contrario, salta encima de quien él o ella creen que lo está haciendo mal. Cuando el líder no está presente, el grupo se siente sin dirección porque está acostumbrado a que «el jefe» les diga lo que tienen que hacer. En un régimen de este tipo tampoco hay compromiso, porque el equipo no tiene una idea de cómo encajan sus esfuerzos personales en los objetivos generales.

¿Cuándo funciona bien este estilo?

Este estilo funciona bien cuando se trata de un equipo muy competente, que requiere poca realimentación y que está constituido por personas cualificadas técnicamente pero que, en un momento dado, precisan indicaciones claras de lo que tienen que hacer, bien porque se trate de una tarea nueva o porque se haya producido un cambio de contexto que no había sido planificado. También puede ser eficaz cuando se trata de un equipo que debe afrontar una crisis y necesita temporalmente un liderazgo muy directivo. En los equipos nuevos, o de baja cualificación, este estilo puede ser necesario durante un espacio de tiempo, pero siempre debe ser acompañado por cualquiera de los estilos favorecedores de buen clima, como pueden ser el visionario y, en especial, el desarrollador.

¿Cuándo no funciona bien este estilo?

Cuando este estilo se practica de forma continua con un equipo cuyos componentes no tienen alta cualificación, las personas se acostumbran a no tomar decisiones y acaban perdiendo la iniciativa. Si el error no es tolerado, la innovación desaparece y las cosas tienen a hacerse siempre de la misma manera. El equipo prefiere no asumir riesgos y espera a que el líder diga lo que hay que hacer y cómo se tiene que hacer. Además, el equipo no se responsabiliza ni se compromete con los resultados porque no forman parte de su capacidad de actuación. Cuando este estilo se aplica de forma continuada y exclusiva perjudica al desarrollo del equipo y sus resultados a largo plazo.