Autoritario o coercitivo

EL ESTILO AUTORITARIO O COERCITIVO

Un líder  autoritario, además de transmitir la visión y el objetivo, se ocupa de dejar claras las consecuencias si no se alcanza la meta. Es el tipo de líder que pretende conseguir los resultados bajo amenazas.

De todos los estilos de liderazgo, es fácil comprender que  este estilo es uno de los menos eficaces en la mayoría de las situaciones. Tengamos en cuenta lo que hace este estilo con el clima de la organización: la flexibilidad desaparece, todas las decisiones críticas las toma el líder. El miedo a las represalias o al castigo destruye desde su raíz cualquier intento de  tomar la iniciativa o de generar nuevas ideas. La gente se siente tan poco respetada que piensa «ni se me ocurre ofrecer mis ideas. Me las van a tumbar de entrada».  Igualmente, el sentido de responsabilidad se evapora pues las personas no son capaces de actuar bajo su propia iniciativa. Pierden el sentido de propiedad sobre los asuntos y no se consideran responsables de sus resultados. Algunos están tan resentidos que adoptan la actitud de «yo no voy a ser el que le eche una mano a este tirano».

El estilo  coercitivo de liderazgo tiene un efecto muy dañino en el sistema de recompensas. En su mayoría, los buenos  trabajadores no están motivados sólo por el dinero y buscan la satisfacción en el trabajo bien hecho. El estilo coercitivo daña ese orgullo. Finalmente, este estilo impide la ejecución de una de las mejores herramientas con las que cuenta un líder: motivar a la gente mostrándoles cómo contribuye su trabajo a alcanzar la visión compartida. Esta pérdida, medida en términos de calidad disminuida y compromiso, deja a la gente alienada de su propio trabajo llegando a hacerse la pregunta  “¿Importa para algo lo que hago?”.

¿Cuándo funciona bien este estilo?

Podríamos decir que este estilo casi nunca funciona bien. Las investigaciones muestran, no obstante, que hay unas pocas situaciones en las que sí lo hace. Un caso habitual puede ser una recuperación radical de una empresa que está a punto de quebrar o cuando hay que afrontar una reducción radical de la organización tras una compra hostil  o una transición a través de un cambio de contexto muy radical.

Este estilo debería ser utilizado solamente con extrema cautela en situaciones muy especiales en las que es absolutamente imperativo. Puede ser el único que permita romper hábitos desastrosos de trabajo y provocar una reacción entre las personas. Siempre es apropiado ante una emergencia real, por ejemplo en caso de incendio o terremoto y puede llegar a ser adecuado para gestionar empleados con los que cualquier otro estilo ha fracasado.

¿Cuándo no funciona bien este estilo?

Si un líder emplea este estilo de forma exclusiva o sigue utilizándolo después de que la situación de emergencia haya pasado, el impacto a largo plazo puede llevar a la organización a la ruina.