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¿Fortalezas ó debilidades?

Los buenos entrenadores deportivos saben cuáles son las capacidades y limitaciones de su equipo y trabaja para potenciar las primeras y conseguir que las segundas no impidan alcanzar los objetivos que se ha propuesto. Además, obtienen lo mejor de cada uno de los individuos que forman el equipo, fomentando el desarrollo de sus fortalezas y gestionando sus debilidades. ¿Te imaginas a un entrenador de fútbol tratando de mejorar la capacidad de regate de un portero o su velocidad en carrera para salir al contraataque? Es obvio que cada posición en el campo requiere unas cualidades de terminadas. Las personas que ocupan una posición deben desarrollar las habilidades que son esenciales para esa posición y no perder el tiempo con otras menos relevantes. No centrará sus esfuerzos en combatir debilidades que no son críticas para el desempeño de una función.

Igualmente, un líder debe buscar los elementos distintivos de los componentes de su equipo y reforzarlos de manera que se complementen y combinen entre sí. Por eso es importante que cada uno conozca a fondo cuales son sus fortalezas y sus debilidades. Por cierto, si hacemos caso a Marcus Buckingham, fortalezas no son necesariamente las cosas que hacemos bien, sino las que nos hacen fuertes, las que nos dan energía. Por el contrario, las debilidades son las que nos debilitan, las que nos quitan la energía. Cada componente del equipo debería hacer un inventario exhaustivo de sus fortalezas y sus debilidades, para poder desarrollar más aún las primeras y gestionar las segundas.

Cuando empleo el término gestionar me refiero a decidir qué hacer con los puntos débiles. En general, se puede elgir entre 5 estrategias diferentes:

  1. Desarrollar una debilidad lo mínimo como para que no sea un obstáculo para alcanzar los objetivos: Esta es la tendencia natural con las debilidades.  Si hay algo que se convierte en un auténtico freno en nuestro rendimiento es imprescindible trazar un plan de mejora que permita eliminar su impacto negativo en los resultados. Un cliente con quien trabajé durante una temporada ejercía una función comercial consultiva en empresas que suministraban plataformas tecnológicas a grandes clientes. Había ido pasando de una a otra con más frecuencia de lo que sería recomendable y no porque no obtuviera muy buenos resultados, sino porque su naturaleza abierta y directa le empujaba a ser totalmente franco y transparente con sus jefes, hasta el punto de criticar (siempre con respeto y moderacióin, claro) sus decisiones y comportamientos sin el menor recato. Esto hacía que los jefes se casaran de su actitud muy pronto y prescindieran de él. Pronto fue consciente de que este comportamiento lesionaba su carrera enormemente y se puso a trabajar para eliminarlo.
  2. No hacer absolutamente nada al respecto: En muchas ocasiones hay debilidades que son totalmente inocuas de cara a los objetivos establecidos. En ese caso, es mejor no prestarles ninguna atención. Una persona muy cercana a mi familia alcanzó el éxito personal y profesional siendo todavía muy joven. Con menos de 25 años ocupaba un cargo importante en una institución poública y había gestionado excelentemente su patrimonio, de forma que siempre ha podido disfrutar de una situación económica muy ventajosa. Durante los primeros años de su carrera trató de aprender inglés con un resultado desastroso. Tras varios intentos, descubrió que no necesitaba dominar otro idioma para triunfar en su vida, así que decidión no perder más el tiempo.
  3. Delegar esa debilidad en otra persona: Cuando tienes alguien cerca que se puede hacer cargo de lo que para tí puede ser un auténtico suplicio y que, además, lo hace de maravilla y disfruta haciéndolo hay que aprovechar esa oportunidad. Conozco a un directivo que es un excelente líder de su organización. Es visionario, con gran capacidad de comunicación y muy bueno conisguiendo que los demás se enganchen con energía a sus proyectos. Sin embargo, es una persona muy desordenada. Tanto que puede llegar a extremos inconcebibles. Ha intentado varias veces imponerse métodos que le ayuden a organizarse mejor, pero solo consiguió perder el tiempo y furstrarse un poco más al darse cuenta de su incapacidad para corregir ese supuesto problema. Así que decidió que siempre contrataría a sus asistentes bajo la premisa de que fueran personas extremadamente ordenadas y organizadas y que realmente disfrutaran con ello. Ahora agrega la capacidad de organización delegada a las cualidades de su posición.
  4. Negociar un intercambio: Lo que para una persona es una debilidad limitante, para otra puede ser una fortaleza destacada. En ocasiones se puede llegar a un acuerdo expreso con alguien que se sienta muy a gusto haciendo lo que no soportamos y, por justa reciprocidad, dejando que nosotros hagamos lo que para esa persona es un auténtico desafío. Un cliente había montado con otro socio su propia consultora para asuntos relacionados con los recursos humanos. Al principio, los dos se dedicaban simultáneamente a visitar clientes, preparar propuestas, diseñar las actuaciones y ejecutarlas. La persona con la que yo trabajé era muy bueno en la preparación de las propuestas y, sobre todo, en el diseño y ejecución de los proyectos, mientras que su socio ejercía las labores comerciales con mucho éxito. Pronto llegaron a un acuerdo para separa las funciones y enfocarse cada uno en aquello en lo que resultaba más útil y les pertmitiera optimizar sus energías.
  5. Compensar una debilidad con una fortaleza: Es la estrategia más sofisticada y a la vez más exitosa para gestionar debilidades. Si somos flojos en algo que, además, no nos gusta hacer, quizá podamos compensar su efecto con aquello en lo que nos sentimos más fuertes y nos genera más satisfacción. Una directiva ocupaba el cargo de Directora Comercial en una empresa mediana que se dedicaba a la importación de soluciones tecnológicas de seguridad para todo tipo de clientes. Llevaba ya unos cuantos años desempeñando funciones similares y, sin embargo, no era especialmente eficaz ni dinámica iniciando relaciones comerciales. No obstante, su talante le permitía establecer relaciones sólidas y de confianza con los clientes que ya había establecido. De hecho, aunque ella misma conseguía abrir pocos clientes nuevos, era capaz de alcanzar sus objetivos con el negocio generado con los clientes ya establecidos.

Como decía al principio un buen líder – al igual que un buen entrenador –  debe conocer las cualidades y limitaciones de los miembros de su equipo. No solo eso; también debe conseguir que el equipo sea consciente de sus propias fortalezas y deblidades como conjunto y trazar planes para potenciar los puntos fuertes y gestinar los débiles. En esto, su labor es muy parecida a la de un coach que trabaja para el desarrollo de su equipo.